ENPara ser más eficaces, los seres humanos tomamos atajos mentales que nos permiten adoptar decisiones ahorrando tiempo, esfuerzo y recursos. A menudo, los atajos nos conducen a nuestro destino, pero a veces provocan que nos perdamos.
A lo largo del día, tomamos muchas decisiones. Decidimos lo que desayunamos, dónde invertimos nuestro dinero, qué trayecto realizamos hasta la oficina o cómo respondemos a un correo electrónico, entre otras muchas cosas.
La mayor parte de nuestras decisiones son sencillas e intuitivas, pero otras son mucho más complicadas y requieren toda nuestra atención. En cada caso, pensamos de maneras diferentes.
1. Los dos sistemas de pensamiento
Siguiendo la estela de los psicólogos Keith Stanovich y Richard West, el Premio Nobel de Economía Daniel Kahneman distinguió dos sistemas de pensamiento.
– El sistema 1 opera de manera rápida y automática y no precisa control voluntario ni mucho esfuerzo. Es la parte espontánea de nuestro pensamiento.
– El sistema 2, en cambio, es mucho más lento y reflexivo. Trabaja de manera consciente y exige un esfuerzo notable. Es nuestra faceta más racional.
Ambos sistemas de pensamiento gobiernan nuestra vida mental y los procesos de toma de decisiones ocupándose de diferentes tareas.
En nuestro día a día, recurrimos al sistema 1 para pensar acerca de las cosas sencillas y actuar en contextos que conocemos bien. Este sistema detecta la hostilidad en un tono de voz, completa la operación 2+2=¿?, lee las palabras en las vallas publicitarias, conduce un coche por una carretera tranquila y, en general, se ocupa de tomar las decisiones fáciles.
El sistema 2, en cambio, se encarga de las cosas que demandan atención y esfuerzo. Es el sistema que responde a las preguntas de un examen, aparca en un espacio estrecho, compara el precio y las prestaciones de dos ordenadores, busca a una persona concreta en una multitud y, en principio, se responsabiliza de tomar las decisiones que entrañan mayor dificultad.
Lo ideal sería que nuestro sistema 1 se centrase sólo en las tareas menos exigentes y que siempre que tuviéramos que abordar una cuestión difícil se activase el sistema 2. Dicho de otro modo: lo apropiado sería que pensáramos rápido acerca de las cuestiones sencillas y lento sobre los temas complicados. Sin embargo, esto no es lo que sucede en todos los casos, ya que el sistema 2 necesita tiempo, esfuerzo y recursos que no siempre tiene a su disposición. En esos casos, las estrategias heurísticas nos ayudan a abordar las cuestiones complejas.
2. ¿Qué son las estrategias heurísticas?
En las circunstancias en las que tenemos que responder a una cuestión compleja, pero nuestro sistema 2 no tiene el tiempo, la voluntad o los recursos suficientes para hacerlo, tendemos a tomar un atajo mental: sustituimos la cuestión compleja por otras más sencillas, respondemos a las cuestiones sencillas y actuamos en consecuencia. Esta estrategia de sustitución se denomina “estrategia heurística” o, sencillamente, “heurística”.
Hay diferentes estrategias heurísticas que nos permiten resolver de maneras sencillas problemas complejos, pero que también motivan numerosos errores. Veámoslo con un par de ejemplos.
3. La heurística de anclaje y ajuste
En su libro Un pequeño empujón, Richard Thaler y Cass Sunstein explican la heurística de anclaje y ajuste de la siguiente manera.
“Supongamos que se nos pide que conjeturemos la población de Milwaukee, una ciudad que está a una distancia de dos horas al norte de Chicago, donde vivimos. Ninguno de nosotros sabe mucho sobre Milwaukee, pero creemos que es la ciudad más grande de Wisconsin. ¿Cómo deberíamos proceder? Una cosa que podríamos hacer es empezar con algo que conocemos, que es la población de Chicago, unos tres millones. Por lo tanto, pensaríamos, Milwaukee es una ciudad grande, pero desde luego no tan grande como Chicago, así que, mmm, quizá tenga un tercio de su población, o sea, un millón”.
En este caso, la pregunta compleja es “¿Cuál es la población de Milwaukee?” y las preguntas sencillas que nos formulamos para responderla son “¿Cuál es la población de Chicago? ¿Milwaukee es tan grande como Chicago? ¿Es mucho más pequeña?”. Al plantearnos las cuestiones sencillas, cuyas respuestas conocemos, nos resulta mucho más fácil aventurar una respuesta a la pregunta compleja, “Un millón”. No obstante, es probable que comentamos un error.
“Ahora imaginemos que a alguien de Green Bay, Wisconsin, se le hace la misma pregunta. Tampoco conoce la respuesta [a cuál es la población de Milwaukee], pero sabe que Green Bay tiene unos cien mil habitantes y que Milwaukee es más grande, así que supone, por ejemplo, que tiene tres veces más población, trescientos mil habitantes.
Este proceso se denomina anclaje y ajuste. Se comienza con un ancla, la cifra conocida, y se ajusta en la dirección que se considera apropiada. El sesgo se produce porque los ajustes suelen ser insuficientes. Los experimentos han mostrado repetidas veces que, en problemas semejantes al de nuestro ejemplo, los habitantes de Chicago tienden a hacer conjeturas demasiado altas (basadas en un ancla alta), mientras que las de los habitantes de Green Bay son demasiado bajas (basadas en su ancla baja). En realidad, Milwaukee tiene unos 580.000 habitantes”.
En general, cuando realizamos estimaciones, las anclas iniciales inducen errores sistemáticos: las anclas altas favorecen estimaciones altas y las anclas bajas, estimaciones bajas. Este fenómeno provoca que tomemos malas decisiones, por ejemplo, cuando negociamos un salario en una entrevista de trabajo. Si procedemos de un entorno humilde, cuando negociamos un salario es probable que nuestros salarios de referencia sean bajos y que, por culpa de esa ancla inicial, reclamemos un salario más bajo que las personas que tienen como referencia los sueldos elevados de la clase alta.
4. La heurística de disponibilidad
Un amigo está pensando en mudarse a la ciudad en la que vives y te pregunta si es un lugar seguro. Para responder correctamente a la pregunta, deberías contar con información que no tienes. No conoces el número de delitos que se cometen en tu ciudad y en otras ciudades semejantes, por lo que no puedes establecer comparaciones apropiadas. ¿Cómo respondes a la pregunta?
Lo que puedes hacer es tratar de recordar crímenes que se hayan producido en tu ciudad. Puedes sustituir la pregunta compleja “¿Es mi ciudad segura?” por la pregunta sencilla “¿Recuerdo muchos crímenes en mi ciudad?”.
Si puedes recordar crímenes con facilidad, pensarás que suceden a menudo y que la ciudad es poco segura. Si te cuesta recordarlos, pensarás que los crímenes ocurren con muy poca frecuencia y que la ciudad es muy segura.
En general, nuestro cerebro transforma la disponibilidad de los recuerdos en probabilidad de los sucesos. En otras palabras: consideramos que lo que podemos recordar con facilidad es más probable.
La estrategia de convertir la disponibilidad de los recuerdos en probabilidad de los sucesos se denomina “heurística de disponibilidad”. A menudo, es muy útil, porque nos ahorra cálculos complejos, pero también provoca que cometamos errores. Si, por ejemplo, los medios de comunicación difunden constantemente los crímenes de nuestra ciudad, pero no los de otras ciudades parecidas, vamos a pensar que vivimos en un lugar menos seguro que la media, aunque, en realidad, sea como cualquier otra ciudad del mismo tamaño y condición. Este error constituye un sesgo.
5. Las heurísticas y los sesgos
En general, las heurísticas son ventajosas para nosotros, ya que nos permiten ahorrar tiempo, esfuerzo y recursos y nos acercan a la verdad y a nuestras metas. No obstante, también provocan errores sistemáticos: los sesgos.
Un sesgo es una desviación recurrente del pensamiento y de la acción. Hemos visto que la heurística de anclaje provoca un sesgo de anclaje y que la heurística de disponibilidad provoca en un sesgo de disponibilidad. En general, los sesgos se producen cuando el sistema 2 no funciona con el tiempo, el esfuerzo y los recursos que necesita. Precisamente por esa razón, si queremos evitar incurrir en sesgos, debemos pensar de manera mucho más lenta y cuidadosa.
Otros sesgos que afectan a nuestros procesos de toma de decisiones son:
– El sesgo de confirmación: La información que refuerza nuestras creencias y actitudes nos parece más verosímil. Por esa razón, le damos más peso que a la información que cuestiona lo que pensamos. Esta tendencia es razonable, dado que no podemos estar continuamente cuestionando nuestras ideas. No obstante, dificulta que desechemos las creencias falsas y alimenta el dogmatismo.
– El sesgo de statu quo: Preferimos que las cosas sigan como están incluso en circunstancias en las que podemos mejorar nuestra situación. La mayor parte del tiempo, los seres humanos encarnamos el refrán que dice “Más vale pájaro en mano que ciento volando”. Así, evitamos asumir riesgos innecesarios, pero también desechamos oportunidades de mejora.
– El sesgo de coste hundido: Tendemos a continuar proyectos en los que hemos realizado inversiones de tiempo, esfuerzo o recursos. Por ejemplo, después de estar diez años con una pareja, es más probable que continuemos con ella. Esta inclinación favorece el compromiso y la consolidación de hábitos, pero también provoca que insistamos en mantener vivos proyectos (personales, profesionales o de cualquier otro tipo) abocados al fracaso.
Estas desviaciones (¡y muchas otros!) nos afectan a todos nosotros en el día a día, causándonos perjuicios en nuestra vida personal y profesional. Afortunadamente, el carácter sistemático de las heurísticas y los sesgos nos permite anticiparlos y corregirlos llevando a cabo intervenciones de cambio de comportamiento.
Conclusión
– Los seres humanos tomamos atajos mentales para resolver problemas complejos de maneras sencillas. De esta manera, ahorramos tiempo, esfuerzo y recursos.
– Los atajos mentales (las estrategias heurísticas) consisten en transformar las cuestiones complejas en cuestiones sencillas, resolver las cuestiones sencillas y actuar en consecuencia.
– Las heurísticas producen las desviaciones sistemáticas que denominamos sesgos. Los sesgos son fallos recurrentes en nuestra manera de pensar y actuar.
– Como se repiten, podemos anticipar y corregir los sesgos realizando intervenciones de cambio de comportamiento, tanto en nuestra vida cotidiana como en nuestras empresas e instituciones.
Si te interesa saber cómo aplicar las ciencias del comportamiento para evitar que las heurísticas y los sesgos perjudiquen a tu negocio, nosotros podemos ayudarte.
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